5月30日，青岛海尔发出公告否认了收购GE（美国通用公司）家电业务的传闻，但却透露出正在与德意志银行就受让德意志银行所持有海尔电器20.1%的股权进行商谈，同时与“日日顺”（海尔集团控股的三、四级市场渠道商）成立合资公司并且加以控股，从而正式涉足农村市场流通渠道。海尔电器也称，三年内借道日日顺，使农村市场在其销售收入中的占比达到四成。而海尔电器内部人士透露，海尔洗衣机要在2008年实现全球前两强的目标、夺取中国区50%的销量份额。

　　由此推断，洽购德意志银行手中的海尔电器股权只是第一步。业内人士分析，如果进展顺利，青岛海尔在白电领域将会有进一步动作，届时不排除收购GE家电业务的可能。事实上，海尔集团一直希望能够成长为GE一样的企业。

　　GE模式是一个陷阱？

　　做中国的GE,从某种意义上来说，可以算是海尔的宿愿。早在2002年，中国海尔集团董事长张瑞敏在当时中国企业高峰会上介绍海尔集团进军金融业时就曾表示，“海尔还有发展空间，我们希望按照ＧＥ的速度来发展”。

　　GE的发展模式无疑是一个可以膜拜的典型：70年代，GE制定了业务筛选模型，将自己定义为只做高科技、服务与核心业务；随后又精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”，可以保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；在80年代，它又提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。

　　从海尔随后几年的发展模式来看，它显然是在套用ＧＥ的模式。按照海尔自己的总结，它的战略分为四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991－1998年期间的多元化产品战略，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年到2005年的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展；第四个阶段是从2006年至今的全球化品牌战略阶段，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。